《善戰者說》| 哈希解讀 每天聽本書2022

你好，歡迎每天聽本書，我是哈希。今天為你解讀的是《善戰者說》。

這是一本用《孫子兵法》來講商業經營的書。書名里的“善戰者”，既是指戰場上善于用兵的將領，也是指能在商界運籌帷幄的企業。

人們經常說，商場如戰場。在戰場上，一支軍隊想要取得勝利，在內部，必須有嚴明的紀律；面對敵軍，要有高明的對策；面對變幻莫測的戰況，要有足夠的應變能力。而在商界，一家企業想要闖出自己的一片天地，也必須要有適合自己的組織管理體系，要有能制勝對手的競爭策略，還要能應對充滿不確定性的市場環境?？梢?，戰場中的軍隊，市場里的企業，確實有很多共通之處。

《孫子兵法》誕生于春秋時期，作者是當時的吳國將軍孫武。唐太宗李世民曾說，“觀諸兵書，無出孫武”。自古以來，《孫子兵法》一直被奉為兵家經典。并且，進入20世紀之后，它也被翻譯成多種語言，在世界軍事史上擁有了重要的地位。比如，利德爾·哈特在他的名著《戰略論》一書的扉頁中，引用了19條軍事學家的語錄，其中前13條都出自《孫子兵法》。

《孫子兵法》雖然是一部兵書，但它并不僅僅是教我們怎么去打仗的。在孫子看來，真正的“善戰者”，不是簡單地能打，一味地追求贏，而是要爭取不用打就能贏，或者用最小的成本取得勝利。用孫子自己的話說，就是“不戰而屈人之兵”。要做到這點，就需要一個將領，不僅考慮到在戰場上怎么廝殺，還要考慮到軍隊內部怎么管理，自己的領導力怎么塑造，面對外部環境的變化怎么適應，等等。這也是《孫子兵法》的影響能歷久彌新、跨越國界的一個重要原因。這也是為什么，在商業世界里，《孫子兵法》里的謀略，同樣值得參考。因為對于一家企業來說，同樣不能靠蠻力、靠一味投入資源取勝，而是要全盤考慮內外部因素，追求用最小的成本，去取得最大的勝利。

這本書的作者，是北京大學國家發展研究院的管理學教授，宮玉振。他擁有軍事學的博士學位，曾經擔任中國人民解放軍軍事科學院戰略部副研究員、中國孫子兵法研究會理事?？梢钥吹?，他是一位在管理學和軍事學方面都很有造詣的學者。在這本書里，他提取了《孫子兵法》中核心的十二個理念，包括“五事”“七計”“先勝”“任勢”“擊虛”“詭道”“機變”，等等。書中的案例，雖然以企業為主，但對個人同樣有啟發意義。在接下來的音頻中，我會以一個善戰者要面臨的三類主要挑戰為線索，分三部分來解讀書中的內容。

第一部分，我們來看看，“善戰者”在管理一家企業，或者一個項目的時候，應該考慮哪些基本的要素。第二部分，我們再說說，面對對手，“善戰者”應該怎么競爭對抗。第三部分，我們重點看看，“善戰者”應該怎么應對生存環境的不確定性。

好，首先我們進入第一部分，說一說，“善戰者”在管理一家企業，或者一個項目的時候，應該考慮哪些基本的要素。

這里，書中重點介紹了孫子提出的“五事”思想（事情的事）。這“五事”分別是，道、天、地、將、法。

乍一聽好像有點玄學的味道。但具體了解之后，你會發現，這“五事”中的每一項，其實都對應著現代管理學當中那些基本的管理要素。

比如，將，對應的是一家企業的創始人跟核心管理團隊。法，對應的是企業的法規、制度、流程。天，是兵法中所說的“天時”“時勢”，對應的是企業所處的時代大勢，像數字化浪潮、人工智能革命，這些就屬于時代大勢。

將、法、天，這些都很好理解。但剩下的兩個，“道”和“地”，好像單憑字面就不太好理解了。

我們先來說說“道”。你應該有感覺，從古至今，中國人特別喜歡講“道”，道家有道家的“道”，儒家有儒家的“道”，法家的代表人物韓非子也專門講過“道”。但各家對“道”的內涵，理解并不一樣。那孫子所說的“道”，是什么呢？

關鍵在于這么一句話：“道者，令民與上同意也。故可以與之死，可以與之生，而不畏危?！币馑际?，道，就是讓民眾和君主有共同的意愿和追求，以至于可以同生死，共患難，不畏懼危險。所以，“道”就對應著我們今天所講的，企業的愿景或信念。

如果把時鐘撥回到30年前，人們對于企業的信念，關注度并不高，更多地把它看作一句激勵企業員工的口號。但是，近些年，我們會發現，企業家們，開始越來越多地在公開場合，闡釋、強化自己的企業信念，并且越來越注重在這個信念的導向下去規劃公司發展。

比如，我們都很熟悉的，喬布斯的那句，活著就要改變世界；還有任正非一直在講的，華為要“構建萬物互聯的智能世界”。還有，亞馬遜的前CEO貝佐斯，有一個特別的習慣，就是在每一年他寫給股東的信的結尾，都附上1997年，亞馬遜剛上市的時候，他給股東寫的那第一封信。為什么呢？因為第一封信里明確講了，他們“以客戶為中心”的信念，還有在這個信念下的長期戰略規劃。等于說此后的每年，貝佐斯都要帶著股東們回看一遍，亞馬遜走到哪兒了，是怎么樣堅持自己的信念的。

有一本經典的管理學書籍，叫《追求卓越》。在書里，作者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼說，他們在他們所研究的那些出色的公司背后，發現了一個共同的特點，那就是，它們“都很清楚它們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則?！边@也是我們所說的，企業信念。

那么，為什么一個清晰、明確的企業信念，能幫助企業走向卓越呢？其實，這個問題，我們回到歷史的興衰、兵家的成敗中，同樣能找到啟發。有一句話叫：得民心者得天下。我們看到，歷史上，失掉江山，或輸掉戰爭的例子，很多都是因為失了民心。而信念，就是幫助一家企業凝聚人心的利器。

這一方面體現在，共同的信念，能在一家公司內部，增加成員的向心力、凝聚力。IBM公司的前CEO小托馬斯·沃森就說過：“我相信一家公司成敗之間真正的差別，經?？梢詺w因于，公司激發了員工多大的熱情和多大的潛能，有沒有幫這些人找到共同的宗旨。如何維系這種共同的宗旨？我認為，答案在于信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力?！?/p>

另一方面，反復強調一家企業的信念，也可以對外釋放一家企業的吸引力，吸引市場中認同這個信念的人，把他們轉化為企業的用戶或支持者。這個道理不光適用于企業。有一本知名的表達類書籍，《如何啟動黃金圈思維》，里面就說過，那些善于激勵人心的領袖，他們在溝通或表達中，往往不會遵循“是什么—為什么—怎么辦”這個套路，而是會把“為什么”放在最前面說。也就是先告訴聽眾，自己行為背后的信念是什么，這會更容易激發聽眾的情感共鳴，獲得他們的支持。比如，馬丁?路德?金在他的演講中，不會到處宣揚美國需要改變哪些方面，他只是去不斷強調、傳播他所相信的那些事情，這樣，他就吸引了那些跟他有共同信念的人，而這些人又會把這個信念傳播給別人，匯聚更多的人。馬丁?路德?金明白這一點，這也就是為什么，他的演講叫作“我有一個夢想”，而不是“我有一個方案”。

所以，雖然，“道”，或者說信念，是一種看不見摸不著的東西，但從歷史的興衰、商業的實踐、社會的傳播中來看，它又在實實在在地發揮作用，是我們不能忽視的。

說完了道，再來說說“五事”中剩下的最后一個要素“地”。孫子說：“夫地形者，兵之助也?！钡?，就是軍隊所處的戰場地形。對應到企業身上，就是企業所處的行業，這是企業競爭的主戰場。

那么，怎么去分析“地”呢？孫子說：“地者，遠近、險易、廣狹、死生也?！边@就是分析“地”的四個基本的維度。

比如，遠近，指的就是，作戰距離的遠近，或者說，一家企業把自己的商業版圖拓展得有多大，戰線拉得有多長。這里要注意的是，企業的擴張要和自己的能力邊界相匹配；如果野心的膨脹超過了能力，對于企業來說，往往是災難的開始。對于個人來說也是這樣。比如，巴菲特有個著名的“能力圈”投資理論。在他看來，能力圈的范圍大小并不重要，重要的是你要確定自己能力圈的邊界在哪里，只在能力圈邊界之內投資。對于普通人來說，就是在每次做投資決策之前，先問問自己，對于這件事，我真的了解嗎？基本面、政策面、情緒面，我都清楚嗎？如果回答是否定的，那么這就屬于是能力圈范圍以外的。巴菲特說，“如果你知道了能力圈的邊界所在，你將比那些能力圈雖然比你大5倍卻不知道邊界所在的人要富有得多”。

這是“遠近”這個維度。還有“廣狹”這個維度，就是作戰區域的廣闊與狹窄，相對的就是企業所面對的市場容量，也就是市場規模到底有多大，發展潛力究竟如何。還有“地”的“險易”這個維度，就是提醒我們注意，要懂得占領戰場上那些關鍵的戰略要點，這樣就可以用少量的兵力，控制和輻射周邊的一大片平坦地區，也就是所謂的“以點控面”。對于企業來說，就是把資源集中投入到市場中的那些重點客戶、關鍵區域、戰略渠道上去，把資源的價值最大限度地發揮出來。

再說“死生”這個維度?！八馈本褪撬赖?，進去之后就會全軍覆沒；“生”就是生地，控制之后可以進退自如，攻守兩便。對于企業來說，死地就是風險過高的市場，或者是那些狹小、增長緩慢、天花板效應明顯的市場；生地就是那些有很好的增長潛力、成長空間的市場。軍事上的一條原則是“居生擊死”，也就是自己要控制生地，而把對手引進死地。

可以看到，“地”這個要素，主要講的是，一家企業怎么在行業戰場中取得勝利。剛才我們大致過了一遍要考慮的基本點，接下來，在第二部分里，我們就詳細來說說，在行業競爭中，面對對手，“善戰者”應該怎么競爭對抗；看一看，書里面那些具體的策略和案例。

孫子說：“善戰者，致人而不致于人?！币馑季褪?，在戰場上要把握主動權，去調動敵人，而不能被敵人調動。作者提醒我們，競爭的本質就是圍繞主動權的爭奪。一定要把對抗的主動權牢牢地掌握在自己手里，“要牽著對手的鼻子走，而不是跟著對手的屁股走”，這是取勝之道的核心。

那么，怎么能把主動權掌握在自己手里呢？

首先就是要采取積極的攻勢。班固在《漢書》中說：“先發制人，后發制于人”。先發動進攻的人，就更容易贏得主動權。比如，美國軍隊曾經提出過一個專門的概念：“破壞性進攻”。意思就是，在預感到對方要進攻的時候，不是一味想著怎么防守，而是主動向對方發起進攻，先于敵人出手，破壞對手的進攻準備，打亂對手的進攻節奏，從而破壞敵人的進攻。

而在競爭中，企業同樣可以通過積極進攻，來破壞預期中的競爭對手的進攻。比如，書里舉了一個阿里巴巴的例子。我們知道，騰訊是靠游戲和社交起家，阿里是靠電商起家。所以，文娛一向是騰訊的主場，而不是阿里的主場。

但是，阿里并沒有放棄文娛這個板塊，而是不斷地通過收購在文娛領域布局。2013年阿里收購了蝦米音樂；2014年收購了UC頭條，還收購了“文化中國”，成立了阿里影業；2015年組建了阿里音樂、阿里體育和阿里文學，收購了優酷土豆；2017年收購了大麥網，成立了阿里游戲等等。

作者說，這一方面，是出于阿里構建自身完整的商業生態的需要。另一方面，從競爭的角度來說，阿里是在通過在文娛領域的主動出擊，進攻到騰訊的地盤，形成戰略牽制，讓騰訊沒有辦法在某一個領域一家獨大，這也是一種對自己的保護策略。

這也是為什么，我們經常能看到，在互聯網巨頭們的商業競爭中，經常會形成你中有我、我中有你的格局，他們通常不會把某一塊重要的戰場拱手讓人。這背后的一個原因就是，在競爭中，你往往需要積極進攻，在必要的地點都安插進自己的部署，才能更好地保證自身的安全，不會陷入被動局面。

除了積極進攻以外，要想把主動權掌握在自己手里，我們還需要注意，在競爭中，不要被對手“帶節奏”，不要跟隨對方起舞，而是要堅持自己的打法和節奏。

書里講了一個經典的案例，就是當年統一和康師傅的方便面之戰。

康師傅和統一都是來自中國臺灣地區的品牌。在中國臺灣地區，統一是真正做方便面起家的，而康師傅的主打產品是食用油，方便面只是它的邊緣產品。但康師傅的老板到大陸來，發現大陸老百姓對方便面的需求量非常大，但是當時的大陸市場，沒有好的方便面品牌。于是，他當機立斷，進軍大陸的方便面市場。

很快，康師傅就打開了局面，迅速成為大陸方便面市場的第一品牌，市場份額一度達到了65%。這個時候，統一才后知后覺，也開始進軍大陸市場。但是顯然，這個時候，它已經失去了先機。

那怎么辦呢？一開始，統一是想在品牌知名度上扳回一城，所以，他們在大陸投入了大量的廣告宣傳，想告訴大陸消費者，自己才是方便面的第一品牌。但是效果并不好——康師傅的市場占有率始終在60%以上，而統一的市場占有率始終在10%左右。

所以，統一意識到，在品牌認知這個戰場上，康師傅的先發優勢已經不可動搖。繼續追隨康師傅的步子，在品牌認知上使勁兒，自己很難有取勝的希望。

于是，統一改變了策略，推出了一款新的產品，叫統一100。統一100是怎么回事兒呢？要知道，過去方便面的面餅重量，都是75克、80克。統一100，就是把面餅的重量提高到了100克。這樣一來，就把方便面之爭，從品牌之爭變成了重量之爭，把重量這個概念給凸顯了出來。

這下，康師傅被“帶了節奏”。它趕緊推出了一款“面霸120”，里面是120克的面餅。但這樣一來，反而進一步強化了“重量”在消費者心中的重要性。統一乘機推出了新的產品——來一桶，里面有兩個面餅。這樣一來，統一就成了方便面里的“重量之王”，畢竟，一般人，吃兩個面餅就足夠了，吃不下更多。就這樣，統一的市場份額快速上升到了30%左右，在大陸方便面市場站穩了腳跟。

可以看到，統一取勝一個重要原因，就是它沒有一味去追趕康師傅，而是另外開拓了自己的一套打法。博弈論當中，有一個基本的觀點，就是，對對手最優的策略，往往是對我方最差的策略。如果你跟隨對手的打法，就很可能會輸得很慘。所以，在競爭中，我們要堅持自己的節奏和對自己有利的打法，堅持“你打你的、我打我的”，不要因為對方的行動而亂了章法，更不要輕易隨對手起舞。

好，剛才我們說的是，“善戰者”在面對對手的時候，應該怎么競爭對抗。接下來，我們再來說一說，善戰者要面臨的一個更大的問題，就是市場環境的不確定性。企業經常會發現，自己今天身處的生存環境，到明天，可能就變了天，你不知道哪里會飛出一只黑天鵝，哪里會殺出一個程咬金。在當下，不管是企業，還是個人，都可能會越發地感覺，沒有什么是不變的，唯一不變的，就是永遠都會有變化，有不確定性。

那么，面對這種情況，“善戰者”應該怎么做呢？孫子給出的一個重要回答是：“兵形像水?！币簿褪?，你的戰略戰術要像水一樣。水的特點，就是它可以跟周邊的環境結合得非常密切。水在杯子里面，就是杯子的形狀；在瓶子里面，就是瓶子的形狀。它可以隨時適應環境的變化。水性的核心，就是柔性，是彈性，是強大的適應能力。

所以，想要適應充滿不確定性的環境，就需要我們的戰略戰術像水一樣靈活，能根據形勢的變化隨時作出調整。就像孫子所說的：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神?！?/p>

孫子曾經提出過“詭道十二法”（詭計的詭），里面強調的就是打仗招數的靈活多變。比如，當形勢險惡，強手林立的時候，就做好防備，靜心沉淀，耐心等待時機；另外，打得贏就打，打不贏就走，只打那些你能打贏的對手，避免跟那些強大的對手正面較量。還有一些針對不同對手的靈活對策，比如，“怒而撓之”，對手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，讓他失去理智，讓他犯錯誤?！氨岸溨?，意思是，對手很謹慎，很小心，那就讓他驕傲，讓他狂妄?？裢亲呦驕缤龅牡谝徊?。還有“佚而勞之”，就是在對手休整良好的時候，去折騰他，讓他疲于應付，疲憊不堪。就像彭德懷用的蘑菇戰術，把胡宗南的部隊肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之敵。

除此之外，在不確定的環境當中，還要注意，不要把自己的全部想法、實力都暴露給外界，要學會虛虛實實，兵不厭詐，這樣才能更好地保護自己?！霸幍朗ā崩镆仓v到了這方面的招數。比如“能而示之不能”，意思是，明明能打，但我先假裝不能打，隱藏自己的實力和意圖，伺機行事。還有“用而示之不用”，意思是，明明要用這種打法打，但我假裝不用，掩蓋自己的計劃。還有“遠而示之近”，意思是，明明我要在遠處發起進攻，但我先做出在近處行動的樣子，吸引大家的注意力，等等。

書里講到一個經典的，兵不厭詐的例子，是當年雙匯和春都的火腿腸之戰。在今天的市場上，雙匯火腿腸隨處可見，春都火腿腸卻不多見了。不過倒退回二十世紀九十年代的時候，兩家企業其實是旗鼓相當的。那么，雙匯是怎么戰勝春都的呢？

作者說，一開始，在表面上，這兩家企業打的是價格戰。雙匯首先發起了進攻。當時很多人收入還不過百，但火腿腸的價格卻要到一塊三左右，是妥妥的“高檔食物”。雙匯把價格降到了一塊二，同時把火腿腸里面肉的含量從85%降到了75%。春都知道了，也如法炮制。然后雙匯又繼續降價，降到一塊一，肉的含量降到65%。春都繼續跟進。

幾個回合下來，春都火腿腸的價格降到了5毛錢一根，肉含量降到了15%，幾乎成了面疙瘩。這個時候，春都突然發現了問題。雖然，雙匯在所有的宣傳渠道里，大張旗鼓地宣傳這種廉價火腿腸。但是在實際操作中，他們每降低肉的含量10%，相應地產品的產量也降低10%。所以到了5毛錢的時候，這種產品只占雙匯所有產品產量的10%。也就是說，在市場上，10根雙匯火腿腸，只有一根是低端面腸。而春都的火腿腸，100%全部變成了低端面腸。所以，這就給消費者造成了一種感覺：春都專賣劣質腸；要吃肉多的火腿腸，還得買雙匯。

我們知道，消費者對一個品牌的信任一旦倒掉，是很難重建的。所以，這個時候，春都再回來賣高端火腿腸，也賣不動了?？梢钥吹?，雙匯把春都壓在了低端市場上，靠的就是，虛虛實實，兵不厭詐的打法。

另外，關于怎么應對充滿不確定性的環境，孫子還有一句話值得我們特別注意，就是：“善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也?！币馑季褪?，要先把自身的事情做好，少犯戰略性的錯誤，先保證自己不輸，這是在動蕩復雜的環境中你唯一可以先把握住的東西。這就是，用自身的確定來應對環境的不確定。

比如，足球比賽有個著名的戰術，叫作“防守反擊”，就是先保證自己不失球，然后再尋找反擊和進球的機會。擊劍高手在沒有看到合適的制勝機會的時候，也會先防守自保，先求不敗，對手一露出破綻，再果斷出手，雷擊電閃之間，一擊致命。

還有，晚清政治家曾國藩，在帶領湘軍對抗太平軍的時候，有個戰術很有名，叫“結硬寨，打呆仗”。他要求軍隊，每行軍到一個地方，在休息之前，都要先挖四道壕溝，然后用挖溝挖出來的土，在溝之間壘墻。墻壘完之后，再在最外面壘一圈木頭屏障，然后再派出三成的人值班，其余的人才可以休息。這樣，太平軍想來偷襲，就很難了。曾國藩說：我們只要能保護自己的營壘安如泰山，即使沒有進攻奪敵，也不會損傷大局。

企業在生存中也是這樣。在不知道敵人什么時候來，市場環境會怎么變化的時候，先護全自己，保證自己不犯錯，不給別人攻擊或反殺的機會。這是應對不確定性最基本的守則。

但是，在商業史上，我們也能看到很多，因為忽視了這條守則，而讓自己失掉城池的情況。

比如，20世紀五六十年代，可口可樂判斷，美國本土市場已經飽和，所以把注意力更多放在了海外市場的開拓上，減少了對美國本土市場的投入。這就給了百事可樂極好的機會。等到可口可樂清醒過來的時候，百事可樂已經成為跟它并駕齊驅的對手。

書里還舉例，當年微波爐知名品牌格蘭仕，靠著物美價廉的定位，打敗了很多對手；但是后來，他們轉變了策略，要從價格戰轉為打價值戰，讓品牌走向高端。結果這一下，讓很多原本在價格戰中輸給格蘭仕，已經快要退出市場的對手，生存壓力一下子減輕了，市場空間又回來了。比如，美的就是趁這個機會，一舉擺脫了虧損的局面，在國內市場的份額直追格蘭仕，成了格蘭仕的巨大威脅。

書里還講到了中國手機市場的例子。我們看到，近些年，三星手機的市場份額從2013年的20%，變成2019年后的不到1%，淪為手機市場的小眾參與者。而華為在此期間逆襲成功，在2019年已經占領了40%的市場份額。作者說，這背后，除了華為自身的努力和持續投入以外，還有一個原因，就是三星在中國市場上所犯的致命錯誤，給華為提供了很好的機會。

2016—2017年間，發生了多起三星手機因電池自燃而引發的爆炸事件，極大地影響了三星在中國的品牌形象。而且，三星在華市場的戰略也有失策，他們把市場定位聚焦于中高端市場，但自動讓出了中低端市場——這是中國市場最大的一塊。

這就給了華為等中國品牌很大的機會。它們從中低端市場切入，迅速在這一市場站穩了腳跟，然后憑借性能和價格的優勢，開始向三星所在的高端市場發起猛烈的進攻，最終擠占了三星的位置。

或許正是鑒于三星的教訓，任正非反復強調，華為不能放棄低端市場，他說：“我們爭奪高端市場的同時，千萬不要把低端市場丟了……（不要）‘腦袋’鉆進去了，‘屁股’還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也受影響。華為就是從低端聚集了能量，才進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？”

這就是，在充滿不確定性的競爭環境中，所有潛在的對手，潛在的危險，都可能會在你犯錯的時候，給你致命一擊。所以，我們要先要確保自己的戰略沒有大的漏洞，不出大的差錯。在這個基礎上，可以制造或等待對手犯錯誤的機會，一旦機會出現，就迅速抓住。不過最基本的還是，越是在不確定的環境中，越要守住自己的堡壘，用自身的確定來應對環境的不確定。

好，以上就是這本《善戰者說》當中，我想跟你分享的重點內容?？偨Y一下：

第一部分，我們講的是，“善戰者”在管理一家企業，或者一個項目的時候，應該考慮哪些基本的要素。書中重點介紹了孫子提出的“五事”思想，包括，道、天、地、將、法。它們都對應著

?

企業管理當中非常重要的元素，分別是，企業的信念或愿景，企業所面對的時代大勢，企業身處的行業戰場，企業的管理者團隊，還有企業內部的組織紀律。

第二部分，我們說的是，面對對手，“善戰者”應該怎么競爭對抗。孫子說：“善戰者，致人而不致于人?！币馑季褪?，在戰場上要把握主動權，去調動敵人，而不能被敵人調動。

?

作者提醒我們，競爭的本質就是圍繞主動權的爭奪。一定要把對抗的主動權牢牢地控制在自己手里。

?

要做到這點，我們一方面要敢于發動積極的攻勢，先發制人；另一方面，要注意，在競爭中，不要被對手“帶節奏”，要堅持自己的打法。

第三部分，我們講的是，“善戰者”應該怎么應對市場環境的不確定性。這里我們重點說了三點。

?

首先，我們的戰略戰術要像水一樣靈活，能根據形勢的變化隨時作出調整；第二，不要把自己的全部想法、實力都暴露給外界，要學會虛虛實實，兵不厭詐；第三，要先把自身的事情做好，少犯戰略性的錯誤，先保證自己不輸，再想怎么去贏，也就是，用自身的確定來應對環境的不確定。

除了這些以外，書里講到的《孫子兵法》當中的核心理念還包括：“并力”，講的是戰略資源怎么集中；“先知”，講的是競爭態勢的分析；“將道”，講的是動蕩環境下的領導，等等。主要針對的是商戰中的具體問題。感興趣的話，歡迎你點擊文稿末尾的電子書，進行拓展閱讀。

需要注意的是，《孫子兵法》，或者其他所有謀略類的書籍，提供給我們的，都是活的智慧，而不是死的條文。正所謂“法有定論，兵無常形”，兵法有固定的原則，戰爭卻永遠沒有固定的模式。這就需要我們在讀這些書籍的過程中，一方面要尊重和學習前人總結出來的理念，更重要的是，要把它們創造性地運用到自己的實踐之中，并在實踐中發展這些理念。

就像作者說的，《孫子兵法》總結出來的理念，其實是一艘幫我們學會戰略性思考的渡船，孫子其實是那個擺渡人。而當我們能把書中的理念內化到血液中去，做到“從心所欲，不逾矩”的時候，也就真正悟到了贏的智慧和取勝的法則。

好，今天這本書，我們就聊到這里。你可以點擊音頻下方的“文稿”，查收這本聽書的全文還有腦圖。你還可以點擊右上角的“分享”按鈕，把這本書免費分享給你的朋友。

恭喜你，又聽完了一本書。

撰稿、講述：哈希 腦圖：摩西腦圖工作室